Intervista all’Alumna Camilla Presutti, vincitrice del Premo Taliercio

Camilla Presutti, laureata magistrale Luiss in Strategic Management, è tra le 3 laureate vincitrici della IV edizione del Premio Taliercio, promosso dalla Fondazione Fondirigenti e rivolto ai giovani più meritevoli per tesi di laurea su temi manageriali.

In questa intervista, Camillaciracconta il valore di questo riconoscimento, i temi affrontati nella sua ricerca e le ambizioni future.

Cosa rappresenta per te questo riconoscimento?

Ricevere un tale riconoscimento dalla Fondazione Fondirigenti segna il coronamento di un percorso universitario intenso e stimolante, arricchito da esperienze in diverse città e ambiti di studio, spaziando da Relazioni Internazionali a Strategic Management, da Roma a Madrid, passando per Milano e Parigi.

Il tema cui si ispira la tesi, che è di fatto quello del cambiamento, viene proprio dalla curiosità e dall’adattabilità che ho sviluppato in questi cinque anni – due approcci che mi hanno permesso di avvicinarmi alla gestione aziendale intrecciando diverse prospettive.

Proprio il desiderio di approfondire la materia da un punto di vista multifocale mi ha spinto ad analizzare, nel mio lavoro, il ruolo della cultura organizzativa in trasformazioni radicali come le fusioni e acquisizioni, approfondendo le dinamiche pre- e post-merger che determinano il successo dell’accordo e la resilienza della nuova organizzazione che si è costituita.

Ricevere questo riconoscimento è per me la conferma di quanto sia fondamentale un approccio olistico alla gestione aziendale, in cui la strategicità degli aspetti finanziari, prettamente legati al profit & loss, si equilibri con la comprensione delle dinamiche umane e della formazione manageriale. È un grosso traguardo, che alimenta la mia curiosità e mi motiva a continuare a esplorare questioni aperte e aspetti cruciali nel panorama industriale.

Quali tematiche affronti all’interno della tua tesi? Puoi condividerci alcuni spunti del tuo lavoro?

La tesi di fondo del mio lavoro mette in luce la connessione tra gli aspetti umani e quelli più strettamente legati al business aziendale, analizzando come le organizzazioni – intese sì come strutture, processi, ma anche come ruoli, persone e valori - reagiscono a momenti di profondo cambiamento, come le operazioni di merger and acquisition.

Secondo uno studio dell’Harvard Business Review, il tasso di fallimento delle fusioni e acquisizioni oscilla tra il 70% e il 90%, spesso a causa di problemi di integrazione post-fusione, sia operativi che culturali. Nonostante ciò, il numero di queste operazioni continua a crescere nel tempo, evidenziando il paradosso della merger anomaly.

Tradizionalmente, la letteratura si è concentrata sugli aspetti economico-finanziari dei deal, trascurando l’impatto della compatibilità culturale tra le realtà coinvolte sulla sostenibilità dell’accordo e sulla creazione di valore nel lungo periodo. La cultura organizzativa, infatti, riflette le attitudini e le decisioni dei leader, influenzando la strategia aziendale su larga scala.

Nella mia tesi ho esaminato due casi studio: l’acquisizione di Conser, azienda tech specializzata in plastiche biodegradabili, da parte del Gruppo MAIRE e la fusione WindTre (2016). L’analisi di queste operazioni, dalla due diligence all’integrazione post-fusione, ha fornito evidenze concrete su come l’integrazione culturale incida sulla performance post-merger.

Si tratta di due realtà molto diverse, da un lato un acquirente programmatico come MAIRE, colosso internazionale dell’Engineering & Construction, che acquisisce una piccola società tech specializzata nelle plastiche biodegradabili, dall’altro la più grande fusione registrata nel settore delle Telecomunicazioni in Europa.

Il gruppo MAIRE vanta una solida esperienza nella crescita inorganica e una rapida espansione nel settore green tech: emerge come gli acquirenti programmatici dimostrino grande attenzione al fattore culturale e forti competenze di integrazione. In quest’operazione la valorizzazione delle persone è stata uno dei driver chiave per la creazione di valore a lungo termine, specialmente all’interno di contesto asset light di piccole dimensioni come Conser.

La fusione tra Wind e Tre ha visto invece un primo focus interamente sul business, registrando però importanti frizioni interne e bassi livelli di engagement dei dipendenti. Tre anni dopo la fusione è stato lanciato un totale rebranding dell’azienda, posizionandosi - sia internamente che sul mercato – come Human Network Builder. Programmi di formazione interna come Leader As A Coach e diverse iniziative HR hanno portato alla creazione di una nuova cultura aziendale e alla ridefinizione del concetto di leadership, improntata, appunto, all’ascolto delle persone. Nel giro dello stesso anno si è registrato un netto miglioramento dei tassi di engagement e retention dei dipendenti, accompagnati da una crescita su tutte le dimensioni dell’azienda, inclusa la quota di mercato.

In entrambi i casi, sebbene le operazioni fossero guidate da obiettivi strategici legati al business, elementi come la comunicazione interna, la formazione dei manager e dunque l’inclusione del fattore culturale nel processo, sono stati essenziali nel ridurre le frizioni interne e garantire il successo dell’integrazione.

Il premio sottolinea l'importanza di valori come l'integrità e il coraggio nella leadership. In che modo questi valori influenzano il tuo percorso accademico e professionale?

L’integrità e il coraggio sono senz’altro stati due valori importanti per il mio percorso accademico e professionale: ho cercato di fare il possibile per mettermi sempre in gioco, lavorando sodo per raggiungere i miei obiettivi senza dare nulla per scontato. Penso che il fatto di mettermi spesso in discussione mi abbia portata a riconoscere quelle che potevano essere le mie lacune, e a leggerle non come limiti ma come opportunità per approfondire diversi ambiti, migliorare la mia conoscenza e accrescere ulteriormente la mia curiosità.

Nella mia tesi di ricerca, ad esempio, la scelta di esplorare un argomento in cui non avevo certezze assolute e superare le convenzioni della letteratura tradizionale mi ha permesso di affinare il mio spirito critico e sviluppare una visione più consapevole su aspetti chiave del mondo aziendale. Allo stesso tempo, ho adottato un approccio rigoroso, basato sull’accuratezza dei dati e sull’obiettività delle evidenze, evitando semplificazioni e interpretazioni distorte.

L’integrità e il coraggio sono stati determinanti anche nel mio percorso professionale, spingendomi a uscire dalla mia area di comfort e a sperimentare in contesti diversi, sia geografici che lavorativi: dal mondo corporate, con l’esperienza in Pirelli, a quello della consulenza, con Bain & Company.

Seguire questi valori mi ha permesso di affrontare le sfide con determinazione, curiosità e coerenza, spingendomi costantemente oltre i risultati appena raggiunti.

In che modo la tua esperienza alla Luiss ti ha aiutato nel raggiungimento di questo traguardo?

L’Università Luiss, dove ho conseguito appunto la laurea magistrale in Strategic Management, ha svolto un ruolo cruciale nella mia crescita personale e professionale. Tra l’altro, ho scoperto il bando del Premio Taliercio proprio attraverso il Career Service dell’Università.

L’approccio internazionale e pratico del corso di studi, orientato all’applicazione concreta delle materie studiate attraverso casi studio aziendali, project work e collaborazioni con imprese, mi ha permesso di approfondire la teoria, sviluppare relazioni significative e definire con maggiore chiarezza i miei obiettivi post-universitari.

Grazie alle opportunità di mentoring, orientamento alla carriera e alle attività extra-curriculari proposte, ho avuto l’opportunità di vivere un’esperienza di studio a Parigi e maturare esperienze lavorative prima ancora di concludere gli esami. Queste esperienze mi hanno permesso di potenziare il mio pensiero critico e analitico, e di accrescere la mia consapevolezza delle opportunità presenti nel mercato del lavoro, aiutandomi a comprendere come posizionarmi all’interno di esso.

È proprio nel corso di Organizzazione Aziendale che mi sono imbattuta nel tema della ricerca del cultural fit nelle operazioni di M&A, curiosa di approfondire attraverso casi aziendali attuali come le organizzazioni si mostrassero effettivamente resilienti, specialmente nel periodo post-Covid, in cui il cambiamento era, ed è tutt’ora, una costante sfida per le aziende.

Quali sono i tuoi progetti per il futuro?

Ad oggi il mio obiettivo principale è crescere e formarmi in un ambiente internazionale e dinamico, dove possa avere la possibilità di contribuire attivamente a una realtà che generi un impatto positivo anche a livello sociale. Proprio in quest’ottica, sto per cominciare un’esperienza in L’Oréal nel marketing di prodotto. 

Dopo un’esperienza nel settore automotive e una successiva in consulenza strategica, desidero specializzarmi in un ambito a me affine e abbracciare una formazione a 360° di skills analitiche, ma anche creative e relazionali. Continuerò poi a collaborare con associazioni e programmi di volontariato, che mi arricchiscono come persona, oltre che come professionista.

Se devo pensare a lungo termine, invece, mi piacerebbe contribuire al lavoro di un'organizzazione internazionale, per avere un impatto sociale concreto sulla vita delle persone, e andare al di là delle sole logiche di business.